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我们的客户

永乐家电——大规模呼叫中心,维修服务连锁创新模式


Buiness profile 客户基本档案
永乐家电连锁有限公司
  • 在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地已拥有108家的家电连锁大卖场,保持了年年超常规的发展业绩,成为国内家电连锁业的领头羊之一。
  • 公司总裁陈晓获得2005年度“中国零售业十大风云人物”殊荣,公司入选2004、2005年度中国企业500强,分别名列185位和162位。
  • 公司服务体系已通过ISO9001:2000全球质量体系(SGS)的认证,在行业内亦属第一家。
Industry 行业
连锁
Employee 雇员
1000-5000人
Geographies 地理
全球
Case analysis 案例分析

创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司,是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业,2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资,公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼,从成立初年销售额只有100万,到2004年实现销售突破150亿元,实现利税3.8亿元,销售产品达5万多种,在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地拥有数百家的家电连锁大卖场,保持了年年超常规的发展业绩,成为国内家电连锁业的领头羊之一。

项目实施前主要问题
   据永乐家电项目负责人介绍,近年来,家电和零售行业的竞争愈演愈烈,产品品质及价格差别越来越小,消费者已经不再单纯地看重价格,服务成为消费者最关心的问题之一。“以前家电卖场主要靠打价格战,但现在我们对消费者要打‘感情牌’,具体到业务上就是‘服务牌’。”

对于客户服务,永乐也经历了意识上的转变,完成了从“以销售为目的而提供服务”到“以服务为本”的服务内涵蜕变。成立9年来,永乐一直处于快速发展之中,成立之初,年销售额只有100万元,而2003年销售额则突破100亿元。“业务的高速发展给客户服务工作带来了巨大的压力,而永乐对服务质量标准的坚持,进一步加剧了客户服务甚至整个企业的工作压力。”永乐把2004年定为“品牌年”,把企业的经营理念定义为“珍视消费,尊重权益”,很大程度上需要提升服务品牌。

而永乐总部原有的客户服务还是手工的状态:通过人工接听客户来电,用纸来记录和传递客户资料、反馈和投诉等信息,然后进行分部门处理,最后反馈给客户。永乐项目负责人介绍:“这样,整个处理周期长,对客户的反应速度慢,客户服务部门和其他部门的沟通也很少,低效率和重复劳动在所难免,企业成本高而客户满意度反而不高,丢单和客户投诉比较多。”

针对这些状况,永乐决定投资建设一个强大高效的客户服务中心,对外方便与消费者联系,更充分了解客户,提供符合客户需要的产品,保持高价值客户;在内部,围绕客户,融合物流、信息流、资金流通道优化资源,在提高服务水准的同时降低服务成本,获得长久的竞争优势。

Why Gigaccrm 选型过程

2003年,永乐考察了国内外许多知名CRM和呼叫中心公司,最终选定了星际(杭州)网络技术有限公司的客户服务中心解决方案。永乐项目负责人介绍,在选型时重点考虑到三个方面:首先是实施方已经完成的成功案例,当时星际网络在国内已经实施了近百个大型企业的客户服务中心和系统;其次是星际网络对企业客户服务管理有着深刻的认识,与永乐的服务理念很契合;最后也是最主要的是性价比。永乐负责人介绍说:“家电连锁卖场是大金额、低毛利的行业,很少有家电卖场能在客户服务系统上投入太多的成本。我们觉得星际网络方案的价格比较适合。”

High-level project goals 项目主要目标
  • 缩短客户服务整个处理周期,加快对客户的反应速度
  • 加强客户服务部门和其他部门的沟通,提高工作效率和减少重复劳动
  • 短平快实施,快速实现客户服务支撑
Deployment summary 实施概要
“短平快”实施

2004年5月,星际网络的实施人员进入永乐进行调研;8月,系统上线通过验收。整个项目的实施前后只用了3个月,但这样“短平快”的实施也经历了几个阵痛。

首先是方案经过了几次重大的调整,因为星际网络原来的方案进行研发时是功能化导向,默认的使用员工是熟悉电脑的操作人员。而永乐负责人介绍:“我们出于成本的考虑,做客户服务的员工很多是高中毕业,所以对系统的要求是使用一定要简单化。”另外,家电卖场一年中有淡、旺季,客户服务的员工也会随之变动:旺季时员工比较多,需要业务的专业化分工;淡季时员工比较少,就需要业务上的交叉合作。

针对这些情况,实施小组对方案进行了几次调整,由原来的功能化导向转向人性化导向,并注意保持系统使用的动态弹性。永乐负责人介绍:“我们先搭好系统的骨架,再把具体操作柔性化。比如在表单的数据输入上,我们实现傻瓜化操作,高中毕业的员工经过1天的培训就可以学会。因为新手比较多,我们编印了操作手册,一般员工3天就可上岗。”

其次是系统与公司原有ERP系统的整合。在技术层面,上线的客户服务管理系统有相应接口,但在实施中,相关数据还不能做到随时共享。永乐负责人介绍,因为财务和销售是目前公司最重要的业务,相关数据由独立的小型机支持,而客户管理系统是依附在ERP系统上,与原有系统的整合还需要从业务流程角度进行优化。“以后我们还会推出会员卡业务,这样CRM会有更强大的硬件和组织行为支持,会成为公司的另一个顾客导向的核心系统。”

最后是其他部门的配合。永乐负责人介绍,服务作为公司品牌年的核心理念,在永乐得到自上而下的贯彻,因此整个调研开发过程一蹴而就。“但由于永乐企业行为中服务内涵太过广泛,涉及到每个部门每个环节,在CRM初期能够管理到达的度上,公司部门之间存在不同的理解。而在与服务最直接的部门呼叫中心顺利实施该系统后,CRM的迅捷和高效就像血液一样不断融入永乐的各个部门环节,最终实现了相关部门的全面覆盖。”

项目得以“短平快”实施的一大原因是,永乐根据业务实际需要务实推进。比如在呼叫中心方面,星际网络提供了基于大型PBX和基于一体化PBX的两套呼叫中心方案,供永乐选用。基于大型交换机的稳定性极好,但价格高,日后维护也复杂,综合拥有成本高;而一体化平台呼叫中心一般基于Linux等标准平台,在单台服务器上融合了常用的呼叫中心功能,开放性好,价格较低,实施快,长期综合拥有成本低。永乐根据当前的业务需要,采用了一体化PBX呼叫中心。永乐负责人表示:“作为民营企业,我们在系统实施中不会盲目追求‘最好’,‘适合’才是最好的,随着我们业务的动态增长,我们的系统也会做相应改进。”

客户评价
   永乐家电对整套系统的总体评价是加快了对客户的响应速度。

永乐的业务始终处于高速发展,建设这样一套完整的由呼叫中心和客户服务系统组成的客户服务中心,一方面迅速提升了客户服务和管理水平,另一方面非常有益于永乐的长期发展战略。

整套系统在加快响应速度的同时也提供了更加人性化的服务,客户的服务被自动导入,生成投诉单和订购单,自动转发给商务部、服务部等专业部门进行处理。系统可按照业务规定自动安排客户服务人员回访,将消费者的意见和满意度收集到数据库中,通过分析指导市场战略。系统对客户服务部门工作进行量化管理,对各分支机构的管理也大大加强,明显提高了整体效率,服务成本得到有效控制。

“家电行业越来越集约化,企业竞争也非常精细化,所谓‘差之毫厘,失之千里’,哪怕两家企业之间的落差只有一毫米,客户资源也会流过去。”

上海永乐家用电器有限公司负责人表示,永乐家电2004年在服务层面的策略是通过客户服务体系的信息化,打造出高于竞争对手的差距。 永乐负责人介绍说,呼叫中心建成以后,人工服务与语音自动服务结合,消除了时间、地域的限制,一个投诉电话的处理周期从原来的几天减到5秒,实现了24小时客户响应。“原来的座席人员是分散到各连锁店。现在通过集中化运作,效率要提升10倍以上。”

 
 
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